Wednesday, April 18, 2007

Wal-Mart en México: Los Limites del Crecimiento-Chris Tilly

Wal-Mart en México:
Los límites del crecimiento


Chris Tilly
Departamento de Desarrollo Regional Económico y Social
Universidad de Massachusetts Lowell



Enero 24, 2005


A ser incluido en Nelson Lichtenstein, ed., Wal-Mart: Template for 21st Century Capitalism? New Press, de próxima publicación.

I. Introducción
Wal-Mart, el menudista de rápido crecimiento de Bentonville, Arksansas, ha tenido un éxito notable en México. Wal-Mart, que apenas entró al mercado mexicano en 1991, dispone de 694 tiendas mexicanas y ventas en el 2003 de 128 billones de pesos (aproximadamente $12 billones de dólares americanos) , eclipsando los 102 billones ganados por sus tres más cercanos competidores juntos. El gigante del menudeo ha generado titulares describiéndolo como un “Goliat ” o “Leviatán ” que ha “invadido ”, “aplastado a los locales ”, “transformado el mercado mexicano ”, y es denunciado como una “amenaza a la soberanía ”. Con alrededor de 101,000 empleados, es el que más empleados tiene en el sector privado en el país. Aparentemente, Wal-Mart de México es imparable.
¿O lo es? En este trabajo, tomando de una combinación de reseñas de prensa y literatura, análisis de fuentes públicas de información, entrevistas con actores del menudeo y consumidores, y contratos colectivos de trabajo, argumento que Wal-Mart obtuvo una poderosa ventaja como pionero en México al adquirir Cifra, la cadena líder de tiendas de autoservicio, e introducir varias innovaciones perfeccionadas en los Estados Unidos (en cuanto a precios y el manejo de inventario, trabajo, y proveedores). Sin embargo, tres factores están comenzando a imponer límites a esa ventaja. El primero es la rápida modernización de una porción del sector de ventas al menudeo mexicano—en muchos casos en imitación de Wal-Mart. Segundo, la estructura polarizada de los ingresos en México limita la población de consumidores que pueden comprar en Wal-Mart y sus subsidiarias. Finalmente, repetidas crisis económicas y estancamiento han ahuyentado a muchos consumidores mexicanos hacia puntos de venta tradicionales e informales.
Una razón clave para tomar interés en el futuro de Wal-Mart en México es su impacto en el empleo. Además del impacto sobre sus propios empleados, un negocio del tamaño y visibilidad de Wal-Mart México también tiene un efecto indirecto sobre otros empleos en el sector del menudeo (el cual emplea más o menos a un trabajador mexicano de cada cinco sin contar la agricultura) y otros trabajos de baja preparación en general. Wal-Mart en los Estados Unidos tiene una reputación de ofrecer empleos explotativos y de bajo salario . Sin embargo, la historia mexicana es más compleja. Wal-Mart paga salarios un poco mayores a los del promedio de la industria menudista mexicana, y ofrece paga y prestaciones comparables a los de sus competidores (aunque con ciertas diferencias notables). Muchas tiendas mexicanas de Wal-Mart tienen representación sindical, aunque los sindicatos en el menudeo en México generalmente hacen muy poco por sus miembros. Puede haber importantes razones para temer los impactos negativos del crecimiento explosivo de Wal-Mart en México, pero la mayor parte de esas razones parecen aplicarse con igual fuerza al resto del sector menudista.
En la siguiente sección de este trabajo, asentaré el contexto para la discusión de la aventura mexicana de Wal-Mart contrastando el sector menudista en México con el de Estados Unidos, en particular en relación al empleo. La sección III discute la evidencia sobre Wal-Mart en México, y la última sección ofrece unas breves conclusiones.

II. Empleo en menudeo: Comparando México y los Estados Unidos

El cuadro 1 caracteriza las similitudes de la industria del menudeo como patrón en ambos lados de la frontera. El menudista es un patrón de gran tamaño en ambos países, ocupando a más de un trabajador no dedicado a la agricultura de cada cinco en el sector privado. Esto hace del menudeo una actividad comparable a la manufactura en cuanto al tamaño de la fuerza de trabajo—algo más pequeña en los Estados Unidos, algo más grande en México. El menudeo es también predominantemente—aunque no aparatosamente—un trabajo femenino en ambos países. La feminización del menudeo es particularmente notable en México, donde la proporción de mujeres trabajadoras es 44 por ciento más grande que la proporción en la economía en general.
Como suele suceder con los trabajos “de mujeres,” el empleo en el menudeo paga salarios por debajo del promedio tanto al norte como al sur de la frontera. La diferencia entre los salarios en el menudeo y la media de la economía en general es mayor en los Estados Unidos, con un 32 por ciento. Pero la diferencia de 12 por ciento en México es más significativa de lo que parece. Sólo dos de otras ocho industrias mayores (construcción y agricultura y pesca) pagan menos. Adicionalmente, la categoría de “comercio” mostrada para México incluye trabajadores mayoristas mejor pagados. Y las cifras de percepciones mexicanas muestra las percepciones por día, y por tanto se eleva por los largos días de trabajo que los mexicanos laboran en la venta al menudeo.

Cuadro 1: Similitudes entre el empleo en el menudeo en los Estados Unidos y México
E.U. México
Menudeo como proporción de empleo privado no dedicado a la agricultura 21.2% 21.0%
Porcentaje de mujeres en la fuerza de trabajo en el menudeo 52.5% 51.5%
Proporción de mujeres empleadas, menudeo/todas las industrias 1.11 1.44
Media de salario en menudeo como porcentaje de salario en todas las industrias 68.2% 87.9%

Fuentes: Datos de E.U. tomados del Bureau of Labor Statistics, http://stats.bls.gov . Datos mexicanos tomados del Instituto Nacional de Estadística, Geografía y Informática (INEGI, www.inegi.gob.mx) de México. Cifras para diversos años 1998-2001.

Como el cuadro 2 muestra, es en las horas de trabajo que empezamos a ver una divergencia entre los empleados en el menudeo en los dos países. En los Estados Unidos, como es bien sabido, el menudeo tiene una amplia fuerza de trabajo (aunque de minorías) de medio tiempo, poniendo las horas semanales debajo del promedio de la economía en general. En México, por contraste, el trabajador menudista promedio ejerce su profesión 51 horas a la semana, significativamente por debajo del promedio. La explicación del largo día de trabajo queda clara cuando nos damos cuenta de que la mayoría de los trabajadores menudistas mexicanos son sus propios jefes o no gozan de sueldo (la categoría de trabajadores sin salario en México incluye a familiares, pero también a meritorios, es decir internos o aprendices)—una gran diferencia con el cinco por ciento de trabajadores menudistas en E.U. que caen en estas categorías. En los Estados Unidos, es 26 por ciento menos probable que un trabajador menudista sea su propio jefe o no goce de salario que el trabajador promedio; en México, por el contrario, es 60 por ciento más probable que un empleado menudista esté en una de éstas situaciones. Completando el panorama, el negocio menudista mexicano promedio tenía dos empleados en 1998—poco más de un tercio de la cantidad del establecimiento promedio en la economía en general. Al norte de la frontera, por contraste, los negocios menudistas son casi tan grandes en promedio como otros establecimientos.


Cuadro 2: Diferencias entre el empleo en el menudeo en los Estados Unidos y México
E.U. México
Promedio de horas semanales en el menudeo 28.9 50.8
Horas promedio como porcentaje de horas promedio en todas las industrias 84.5% 120.4%
Su propio jefe o sin sueldo como porcentaje de la fuerza de trabajo menudista 5.4% 55.7%
Proporción del porcentaje de sin sueldo o su propio jefe, menudeo/todas las industrias 0.74 1.60
Empleo promedio por establecimiento menudista 14.5 2.2
Proporción de empleo promedio por establecimiento, menudeo/ todo privado 0.89 0.38

Fuentes: Datos de E.U. tomados del Bureau of Labor Statistics, http://stats.bls.gov . Datos mexicanos tomados del INEGI, www.inegi.gob.mx . Cifras de diversos años 1998-2001.
*Proporción de horas es para horas semanales en los Estados Unidos, horas anuales en México.


Así, el trabajo menudista no ha sido proletarizado en México ni cerca de como lo ha sido en los Estados Unidos. En verdad, las estadísticas en los cuadros 1-2 se refieren sólo a establecimientos con locaciones fijas, pero un enorme número de trabajadores menudistas laboran en el sector informal mexicano, que el INEGI estima que emplea al 29 por ciento de la fuerza de trabajo mexicana no dedicada a la agricultura, de los cuales casi un tercio trabaja en comercio y restaurantes . El menudeo es segundo sólo ante el servicio doméstico en el empleo de trabajadores clasificados como informales . Al mismo tiempo, de forma interesante, México todavía tiene un sector estatal menudista significativo, incluyendo 394 tiendas del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado (ISSSTE), que emplea a 11,000 , y más de 22,000 las tiendas rurales DICONSA (Distribuidora e Impulsora Comercial Conasupo) que típicamente emplean una persona por tienda . En conjunto, la industria menudista es dominada por tiendas familiares que recuerdan una época ya pasada en los Estados Unidos. No es que las misceláneas operadas por una o dos personas hayan desaparecido en los Estados Unidos (los establecimientos con 1-4 empleados constituyen el 46 por ciento de todos los puntos de venta menudistas ), pero hace mucho tiempo que han sido opacados por los supermercados y tiendas departamentales que dan lugar a la mayor parte del empleo y ventas. Adicionalmente, las tiendas de comida en México ocupan el 50 por ciento del empleo menudista, comparado con sólo el 20 por ciento en los Estados Unidos .
La estructura del menudeo mexicano refleja—y refuerza—los hábitos de compra mexicanos. La familia promedio en E.U. compra comida 4 veces por semana . De acuerdo a una encuesta llevada a cabo por la asociación de menudistas de México, la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales (ANTAD) en asociación con la Organización Gallup, la familia mexicana promedio hace 4 viajes semanales al supermercado, 8.8 viajes a misceláneas de la colonia, y 7.5 viajes a mercados o tiendas especializadas (como tortillerías o carnicerías), para un total de 20 viajes semanales de compra de comida . Este número, asombroso a los ojos de los E.U., resulta no sólo de tradiciones culturales tales como la compra diaria de tortillas frescas (un hábito reportado por el 56 por ciento de los respondientes mexicanos), sino también del hecho de que muchos mexicanos no tienen ni coche ni un refrigerador grande. Rita Schwentesius y Manuel Ángel Gómez describieron los cinco canales principales para el menudeo de comida en México:
(1) Al aire libre, mercados públicos, generalmente en el centro de las ciudades y manejados por los gobiernos de la ciudad, los menudistas venden en puestos pequeños;
(2) Mercados móviles en la calle (tianguis) que cambian de lugar de día a día …; las comunidades y colonias de la ciudad típicamente tienen un día a la semana (día de plaza) cuando se pone el tianguis y vende una variedad de productos similar a la del supermercado, pero normalmente de menor calidad y a precios negociables;
(3) Pequeñas tiendas tradicionales que venden una línea limitada de productos; los tipos y calidad de los productos que tienen depende de los ingresos y gustos de la colonia;…
(4) Tiendas especializadas (tales como las tiendas de fruta); éstas son de poca importancia en México, ya que los consumidores prefieren comprar perecederos en el tianguis;
(5) Tiendas de autoservicio, incluyendo supermercados y tiendas de conveniencia modernas .
Reportaron que el 58 por ciento de los mexicanos prefiere comprar fruta fresca y verduras en mercados al aire libre o tianguis, mientras que sólo el 21 por ciento prefiere los supermercados. Los investigadores Jorge Mendoza, Fernando Pozos, y David Spener encontraron que en tiendas menudistas de ropa nueva, de forma similar, las empresas menudistas incluyen tiendas departamentales, tiendas de autoservicio (donde el consumidor compra sin la ayuda de encargados), y tiendas especializadas de ropa, pero también mercados al aire libre, tianguis, puestos de la calle, y aboneros, que venden ropa y otros bienes de puerta en puerta. Estimaron que 2000 tiendas departamentales y de autoservicio daban razón de un tercio de la venta de ropa, las tiendas especializadas de ropa (normalmente pequeñas) por otro tercio, y los vendedores menos formales un tercio. Otro estimado, para textiles en un sentido más general, pone a las tiendas de autoservicio en 28 por ciento, tiendas departamentales en 16 por ciento, y menudistas especializados en menos de 5 por ciento, con el restante 52 por ciento reclamado por el sector informal . En contraste, el menudeo fuera de las tiendas proporciona un minúsculo 0.3 por ciento del empleo menudista en E.U. .
En resumen, como les gusta decir a los analistas del menudeo, México está “infra-abastecido de tiendas” . Esto no quiere decir que los consumidores mexicanos no tengan acceso a puntos de venta menudistas; la combinación de tiendas grandes, misceláneas, y el sector informal parece cubrir las necesidades de los consumidores. Pero sí quiere decir que los mexicanos, al menos hasta hace poco, tenían relativamente pocas tiendas a gran escala. A este vacío relativo es a donde Wal-Mart ha entrado.


III. Wal-Mart en México
¿Los secretos del éxito?
Wal-Mart primero entró en México en 1991 mediante una empresa conjunta con Cifra, la compañía menudista líder en México, inicialmente limitada a desarrollar las tiendas bodega Sam’s Club en México. El éxito tremendo de las primeras tiendas Sam’s Club y la inminente confirmación del Tratado Norteamericano para el Libre Comercio (NAFTA) impulsó una mayor colaboración, y Wal-Mart y Cifra expandieron su empresa conjunta a lo largo de los 1990s. Wal-Mart adquirió acciones mayoritarias en Cifra en 1997 . Antes de esta empresa conjunta, las propiedades de Cifra incluían autoservicios Aurrera (tiendas grandes que venden comida, ropa, y una variedad de productos diferentes), supermercados Superama, las tiendas departamentales Suburbia, y los restaurantes Vips. A esta lista, Wal-Mart agregó las supertiendas Wal-Mart (moviendo a Aurrera a un nicho de presupuesto y cambiando el nombre de sus tiendas a Bodega) y las tiendas bodega Sam’s Club, así como introduciendo dos formatos nuevos de restaurante. Wal-Mart-Cifra tenía menos tiendas de víveres (aunque más tiendas de todos los formatos) que cualquiera de sus competidores Gigante y Comercial Mexicana en 1993, pero los había sobrepasado para el 2000 y hoy en día tiene 326 tiendas Wal-Mart, Aurrera, Sam’s, y Superama. Wal-Mart controlaba el 49 por ciento de las ventas de supermercado mexicanas en 2001 .
El éxito de Wal-Mart resulta particularmente notable en comparación con el de otras tentativas internacionales. Como muestra el cuadro 3, la presencia de Wal-Mart supera con mucho la de cualquier otro menudista extranjero. La única excepción parcial es 7-Eleven, pero una tienda de conveniencia tiene 1/20 de los empleados que una supertienda, y dentro del nicho de las tiendas de conveniencia 7-Eleven está paralizada por su competidor mexicano Oxxo (en combinación con Bara y Six, sus cadenas hermanas dentro del Grupo Femsa). Así, el éxito de Wal-Mart no refleja el éxito en general de compañías de E.U. o multinacionales en México; más bien, parece ser bastante único.

Cuadro 3: Wal-Mart y otros participantes internacionales recientes en México
Cadenas País Formato Año de entrada Tiendas mexicanas en julio 2004
Wal-Mart E.U. autoservicio 1991 646 (326 misceláneas)
7-Eleven E.U. tienda de conveniencia 1971 “Más de 500” (compárese con OXXO/Femsa con “más de 3000”)
Auchan Francia autoservicio 1997 Salió en el 2003 con 5 tiendas
Carrefour Francia autoservicio 1994 27
HEB E.U. autoservicio 1997 19
Inditex (Zara) España departamental 1992 100
JCPenney E.U. departamental 1995 Vendió sus 6 tiendas al Grupo Sanborns en 2003
Fuentes: Número de tiendas e información relacionada tomada de los sitios web de las compañías. Año de entrada tomado de Schwentesius y Gomez 2002, excepto 7-Eleven, Inditex, y JCPenney tomados de sitios web de compañías.

¿Qué, entonces, puede explicar el fenomenal desempeño de Wal-Mart en México? La explicación convencional es que ha traído un conjunto superior de técnicas y tecnologías. Los reportes de prensa han enfatizado la estrategia de precios bajos de Wal-Mart, su red de distribución de alta tecnología, y la presión intensa a proveedores para obtener descuentos —“la misma fórmula” que en los Estados Unidos, de acuerdo con el reportero del New York Times Tim Weiner.
Wal-Mart sacó su política de “precios bajos cada día” (EDLP) en México en 1999-2000, una vez que la inflación disminuyó al punto en que una comparación de precios significativa se hizo posible . La cadena rebajó decenas de miles de artículos tanto como un 14 por ciento, y también ha pasado ahorros adicionales, por ejemplo cuando los cambios en el intercambio monetario bajan el precio de un artículo para la compañía. Wal-Mart también comenzó a hacer comparaciones post precio con otras compañías, una práctica que en el 2002 logró que le expulsaran del ANTAD, la Asociación Nacional de Supermercados y Tiendas Departamentales mexicana. “La EDLP ha sido altamente exitosa para nosotros en México,” comentó el CFO de Wal-Mart Internacional, Charles Holley .
Wal-Mart de México también se ha conectado con y replicado la enorme y automatizada red de distribución de E.U. Al eliminar NAFTA la mayor parte de los obstáculos al comercio, Wal-Mex tiene conexiones directas a los centros de distribución en E.U., pero también ha construido 12 centros de distribución en México . Además de una mayor eficiencia, esto multiplica la capacidad de Wal-Mex como comprador, pues Wal-Mart consolida pedidos para todos los bienes de fuera de los Estados Unidos. “Yo compro 20,000 juguetes de plástico, y Wal-Mart compra 20 millones. ¿Quién crees que los compra más baratos?” pregunta Francisco Martínez, CFO del rival de Wal-Mart, Comercial Mexicana .
Como en Estados Unidos, Wal-Mex usa ese poder de compra para bajar los precios. De acuerdo con un desdichado ejecutivo de una pequeña manufacturera de ropa que llamaré Ropinta :
Wal-Mart ha llevado a la quiebra a muchos proveedores. Wal-Mart mantiene su margen de ganancia…. Ellos nunca reducen su margen. Sí pasan ahorros en precio, pero a costa del productor. Puedes incrementar la eficiencia en una cierta cantidad, pero …. Por ejemplo, ellos puede que te digan, “Vamos a vender camisas al 40 por ciento de descuento—tú, el productor, tienes que bajar tu precio en 40%. Así que el consumidor se beneficia, pero están llevando a la quiebra a productores que proporcionan empleos.
Hay observadores que argumentan que otro aspecto que contribuye al éxito de Wal-Mex es el uso de una amplia variedad de formatos para atraer a diferentes tipos de consumidores, y particularmente a los consumidores de bajos ingresos . Ejecutivos de compañías competidoras mexicanas también se refirieron al uso de sistemas y procedimientos minuciosamente prescritos. “Hay un letrero en las oficinas de Wal-Mart que dice ‘Gente ordinaria que viene a una compañía a hacer cosas extraordinarias’.” Comentó un ejecutivo de otra cadena. “…Con los sistemas, capacitación, y herramientas correctos, la gente ordinaria sí puede hacer cosas extraordinarias.”

Límites para la historia de éxito
Hay algo de verdad en estas interpretaciones. Pero argumento que (1) pasan por alto un número de ventajas coyunturales difíciles de repetir en otros tiempos y lugares; (2) la competencia está copiando con éxito estas estrategias, reduciendo la ventaja de Wal-Mex; y (3) la polarización de la sociedad mexicana limita las estrategias de menudeo dirigidas principalmente a un mercado medio.
Las ventajas coyunturales de Wal-Mart fueron varias. Primero que nada, “compraron al negocio [Cifra] que ya era el líder,” como comentó un ejecutivo de una tienda departamental. Poco después de que Wal-Mart lanzara su empresa conjunta con Cifra, la dramática devaluación del peso de 1994-95 le ofreció a la compañía de E.U. una oportunidad única de comprar una porción mayoritaria de acciones de Cifra a un precio extremadamente bajo (aunque Wal-Mart se merece el crédito de tener la visión para invertir en México en lugar de salirse como hicieron K-Mart y Sears ). Más en general, Wal-Mart obtuvo la ventaja de ser el primero en llegar a un México que estaba “infra-abastecido de tiendas,” mientras otros menudistas todavía usaban técnicas tradicionales de poner precios bajos/altos (basadas en descuentos periódicos en lugar de precios consistentemente bajos), todavía dependiendo de los proveedores para la mayoría de las entregas, y poco acostumbrados a demandar descuentos de proveedores.
Los menudistas mexicanos han demostrado ser buenos alumnos. Los tres principales competidores de Wal-Mart ahora ofrecen alguna versión de la fórmula “precios bajos todos los días” (EDLP). (Un buen número de ejecutivos y gerentes del menudeo comentaron que una estrategia pura de EDLP no es posible todavía, pues los consumidores mexicanos todavía esperan rebajas periódicas.) Comercial Mexicana y Soriana ahora anuncian agresivamente diferencias de precios con Wal-Mart y Aurrera. Adicionalmente, algunos de los proveedores más grandes (especialmente productores de refrescos y botanas) han empezado a imprimir precios sugeridos en sus presentaciones, disuadiendo a los menudistas de cobrar más. Los competidores de Wal-Mart insisten en que ahora no hay una diferencia de precios significativa, y muchos consumidores mexicanos parece que han llegado a la misma conclusión. “En términos de servicio, precios, y surtido, viene siendo casi lo mismo,” comentó un taxista de Guadalajara.
De forma similar, exprimir a los proveedores se ha vuelto cosa común para los grandes menudistas mexicanos. El ejecutivo del proveedor de ropa Ropinta citado antes describe en algo de detalle el proceso de los menudistas para negociar un “contrato leonino”:
Primero, piden un descuento. Luego, encima de eso, dicen, “Queremos un descuento graduado por volumen”—1 por ciento de descuento para tales ventas, 1 por ciento más por tantas. Y luego piden un “descuento confidencial”—confidencial porque nadie lo pone por escrito—de otro 1-2 por ciento. Y si no les das otro descuento a promotores [a los que manejan las existencias por poner la mercancía en la tienda]. Y en el aniversario de la firma del contrato, otro descuento…. Y si mandas la cantidad equivocada, o insuficiente, te multan. En algunos casos, la multa elimina todo tu margen de ganancias…. Y luego tienen provisiones cuando abren una tienda nueva, de que si les mandas la cantidad equivocada, el pedido entero es gratis.
Sin embargo esta descripción no es acerca de Wal-Mart, sino de su competidor, Soriana, al cual describió como el más depredatorio de las principales cadenas de autoservicio “del momento” (a mediados del 2004). Un consultor de la industria ofreció la opinión de que Gigante, otra cadena aún, era la que en realidad estaba exprimiendo más a los proveedores. Comercial Mexicana, Gigante, y Soriana ahora han ampliado su poder de mercado al formar una alianza de compras, Sinergía, la cual puede ser un paso hacia una más extensa cooperación contra Wal-Mart. Aunque la Comisión Federal de Competencia mexicana declaró ilegal el pacto, se corrigió en julio del 2004, permitiéndole seguir adelante.
Ejecutivos de cadenas competidoras reportan que también ellos se han empezado a mover hacia sistemas centralizados y altamente automatizados de distribución y control, y a crear manuales de procedimiento más detallados. Lo que es más, Gigante y Comercial Mexicana, los rivales más grandes de Wal-Mart, han creado formatos múltiples de tiendas (tres en el caso de Gigante, cuatro en el caso de Comercial Mexicana) y han, por adquisición o empresa conjunta, acumulado constelaciones de puntos de venta menudistas (Comercial Mexicana tiene a Costco y la cadena de restaurantes California; Gigante tiene Office Depot, Radio Shack, Price Smart, y la cadena de restaurantes Toks) (información tomada de los sitios web de las compañías). El resultado neto de la emulación de las cadenas mexicanas de Wal-Mart es que el porcentaje de ventas de Wal-Mex entre los cinco principales menudistas mexicanos se ha mantenido constante en los dos últimos años.
También hay creciente evidencia de que la ventaja de Wal-Mex no se traduce bien a otros contextos. Wal-Mart no ha logrado reproducir su éxito en México en otros países de América Latina. El historiador Julio Moreno (2004) notó que el éxito de Wal-Mart en Brasil ha sido modesto, y su experiencia en Argentina “desastrosa.” En Brasil, donde Wal-Mart recientemente alcanzó el sexto lugar entre menudistas, la empresa enfrentó a otros menudistas establecidos que ya usaban la estrategia de precios bajos, y cometió errores tempranos que mancharon su reputación con los consumidores. En Argentina, Wal-Mart entró sin un socio de empresa conjunta, mantuvo una estrategia basada en ingresos altos a pesar de la prolongada caída de Argentina a una recesión, y encontró dificultades para conseguir proveedores locales (debido a las presiones de otros menudistas, acusó Wal-Mart).
Más cerca de casa, Wal-Mart ha batallado en el norte de México, particularmente en la zona de Monterrey (Hanrath 2004). Ejecutivos de otra cadena ofrecieron varios análisis acerca de las dificultades de Wal-Mart en la región. Soriana y el originario de Texas HEB ya estaban establecidos para cuando Wal-Mart llegó. Wal-Mart cometió algunos errores tempranos de mercadotecnia, abriendo las austeras Bodegas a las que les había ido bien en el centro de México, pero que dejaron indiferentes a los más sofisticados consumidores del norte. Un ejecutivo sugirió que Wal-Mart es equivocó cuando traspasó el manejo de las tiendas del norte a Aurrera, cuyo estilo más jerárquico causó frustración entre los empleados. Y uno le atribuyó el agregado de problemas a la creciente dispersión geográfica de Wal-Mex: “Simplemente estar dispersos causa problemas. Con mucha dispersión, es difícil concentrarse en la mercadotecnia regional.”
Finalmente, a medida que la polarización entre ricos y pobres crece en México, la estrategia de Wal-Mart de venderle a la amplia media se encuentra con límites estructurales. Robert Buchanan, un analista de NatWest Securities, comentó: “México es una tierra dividida entre los que tienen y los que no. Es una apuesta pobre para un menudista de amplios rasgos que está principalmente dirigido a la clase media” (Seckler y Ramey 1997). Chain Store Age (La Era de las Cadenas de Tiendas) (1995), escribiendo poco después de la devaluación de 1994, dice que el menudeo mexicano se ha “vuelto sobre-desarrollado en algunos sectores, particularmente el menudeo de autoservicio (incluyendo a rebajistas), centros comerciales, y tiendas de alto nivel, todos compitiendo por la pequeña porción de la población con poder de compra de mediano a alto (se estima en entre 10-30%)” (p.33). A pesar del dominio de Wal-Mart del sector de supermercados, apenas tiene 7 por ciento del total de ventas del menudeo en México .
El cuadro 4 ayuda a explicar por qué. Esta comparación, basada en chequeo d precios en Estados Unidos y México en enero del 2005, demuestra que mientras que algunos precios mexicanos son más bajos, otros son más o menos iguales, y unos pocos son considerablemente más altos. Para medir la accesibilidad de estos precios para consumidores de bajos ingresos en ambos países, el cuadro 4 transforma los precios al número de horas de trabajo según el salario mínimo aplicable que se tendrían que trabajar para comprar dicho artículo. Dado que el salario mínimo en México era menos de un décimo del mínimo de E.U. por hora, la diferencia de precios en “horas mínimas de salario” es notable. Un trabajador con salario mínimo mexicano debe invertir de tres a 25 veces más horas que su contraparte en E.U. para comprar los mismos artículos; para la mayoría de los artículos la proporción es de entre cinco y quince. En resumen, Wal-Mart es mucho menos accesible en México que en los Estados Unidos. Como un reportero lo puso, “Para el consumidor mexicano promedio una visita a un supercentro de Wal-Mart es una experiencia de alto nivel.”

Cuadro 4
Comparación de precios en Wal-Marts mexicanos y de E.U.
Precio mexicano como % del de E.U. Horas de trabajo al salario mínimo para comprar artículo
Mercancía México E.U. Proporción México/E.U.
1 Kg. frijoles pintos 45% 1.6 0.3 4.8
1 Kg. arroz 61% 1.4 0.2 6.4
1 litro aceite de maíz 78% 3.2 0.4 8.2
Lata pequeña de atún 106% 1.0 0.1 11.2
1 galón de leche fresca entera 103% 5.6 0.5 10.9
Cheerios, caja de 425g 98% 5.0 0.5 10.4
Tostitos, 500g 25% 2.0 0.8 2.6
Blanqueador, 3.8 lt 104% 3.1 0.3 10.9
30 bolsas de basura de cocina 82% 6.0 0.7 8.7
Papel de baño, 12 rollos 49% 5.4 1.0 5.1
Pañales Huggies, paquete de 34 130% 18.9 1.4 13.8
Limpiador aromatizante de pino, 2 lt 52% 3.5 0.7 5.4
Detergente líquido para ropa, 2 lt 232% 7.4 0.3 24.5
Camisetas para hombre, paquete de 3 169% 20.7 1.2 17.9
Jabón, 4 pastillas 138% 3.9 0.3 14.6

Fuente: Comparación de precios en enero del 2004 (ver nota al pie de página 39).

La polarización económica y el empobrecimiento han empeorado con el tiempo, con resultados predecibles para los patrones de compra. El porcentaje de mexicanos que declaran una preferencia general por comprar en supermercados cayó del 75 por ciento en 1993 a 56 por ciento en 2000 y 34 por ciento en 2003 . Por otro lado, los análisis concuerdan en que el sector informal—que da razón de algo así como la mitad de las ventas por menudeo en México—ha crecido debido a la crisis económica. De acuerdo con el analista Chris Albi de Valores Banamex,
Durante la crisis, los mexicanos se habituaron a comprar más en mercados municipales y en mercados informales callejeros conocidos como tianguis. Para lavadoras o trajes de corte europeo, las tiendas departamentales son básicamente la única alternativa. Pero para comida, ropa normal, y mercancía en general, los mexicanos tienen otras opciones de menor costo que las tiendas menudistas establecidas .

De forma similar, Mendoza, Pozos, y Spener concluyeron que los vendedores informales a pequeña escala de ropa probablemente mantuvieran una porción significativa del mercado de ropa al menudeo, dando servicio a clientes de ingresos moderados a bajos. Además de ofrecer costos más bajos, es más probable que los menudistas de la colonia ofrezcan crédito informal y flexibilidad en cuanto a las cantidades vendidas. “Le vendemos a gente de las clases más bajas, incluyendo a muchos que están desempleados,” reportó el propietario de una nueva miscelánea familiar en un área urbana de las afueras. “Es difícil para nosotros, porque pensábamos que íbamos a vender una caja entera de galletas o un paquete entero de pañales, pero en lugar de eso los vendemos de uno en uno.”
En verdad, Antonio Chedraui, entonces presidente de ANTAD, la Asociación Nacional de Supermercados y Tiendas Departamentales, señaló la consolidación del sector informal como uno de los resultados de la crisis económica, que conduce a un crecimiento en el número de consumidores en busca de gangas así como un aumento en el número de personas desempleadas en busca de un medio de supervivencia. “No estamos hablando ya de un vendedor de un puesto en una esquina, sino de alguien que tiene 100 puestos o más y contrata a gente para trabajarlos,” dijo . Y cuando la economía mexicana cayó otra vez en el 2001 a causa de la recesión en E.U., los productores mexicanos de juguetes contrataron con vendedores de la calle para vender sus juguetes y compensar las ventas en disminución de las tiendas . Por supuesto, la incapacidad para medir con exactitud el tamaño del sector menudista informal hace que cualquier conclusión general sea algo especulativa, y algunos analistas han ofrecido recientemente el punto de vista contrario de que Wal-Mex ahora le está robando mercado al sector informal . Pero muchos consumidores mexicanos con los que hablé a principios del 2004 continuaban alabando la accesibilidad de los tianguis y mercados públicos en comparación con las tiendas de autoservicio.

Empleos de Wal-Mex
Evalúo la calidad de un trabajo basado en paga y prestaciones tal como se tabulan en contratos sindicales de las ciudades de León y Guadalajara, donde obtuve contratos de Wal-Mart y dos competidores de cada ciudad. La comparación de los contratos con lo encontrado en las entrevistas en las dos ciudades sugiere que las tarifas de pago contractuales constituyen una base para las tarifas de pago reales, y que las prestaciones contractuales parecen ser una representación generalmente exacta de las prestaciones de hecho recibidas.
A pesar de la reputación de Wal-Mart de ser una compañía que paga poco en los Estados Unidos, y declaraciones periodísticas de que ofrece una paga baja en México, parece ofrecer niveles de paga comparables o superiores a los de otras cadenas (cuadro 5). Otras comparaciones útiles son el salario mínimo mexicano por día, que era 43.73 en Guadalajara y 42.11 en León en 2004 , y el promedio nacional de compensación diaria en el menudeo, que estimo en 66 pesos en 2003 (muy por debajo del promedio de la economía en general de 160 pesos); usando estas medidas de igual forma Wal-Mart ofrece una paga decente. El problema no es la paga baja en Wal-Mart en particular, sino más bien la paga baja en el sector menudista en general. (Para darse una idea del poder adquisitivo de estos salarios, nótese que los clientes de Wal-Mex estaban pagando alrededor de 8 pesos por un kilo de arroz, 9 por un kilo de frijoles, 18 por un litro de aceite de maíz, y 31 por un galón de leche pasteurizada.)

Cuadro 5
Tarifas de paga diarias de Wal-Mart (pesos) comparadas con las de otras cadenas, 2004
Wal-Mart (León, Guadalajara) Comercial Mexicana (Léon) Comercial Mexicana (Guadalajara) Soriana (León)* Gigante (Guadalajara)*
Asistente de limpieza 67 -- -- 75.62 75.03
Ventas, mercancía general 75.30 54.59 71.23 71.24 75.03
Fuente: Contratos de trabajo colectivo tomados de las Juntas Locales de Conciliación y Arbitraje, Guadalajara y León
* Imputado de las tarifas de paga del 2002 mediante la aplicación de incrementos porcentuales implementada por Comercial Mexicana en León. Basada en la paga a los 4 meses en Soriana y a los 6 meses en Gigante (otras cadenas no reportan diferencias de paga por antigüedad).

En cuanto a prestaciones suplementarias, Wal-Mart se queda un tanto atrás de otras cadenas (cuadro 6). Wal-Mart ofrece un bono navideño del doble de lo requerido por la ley, pero fuera de eso ofrece sólo esas prestaciones requeridas por la ley mexicana de trabajo. Comercial Mexicana (en Guadalajara), Soriana, y Gigante todos ofrecen un paquete algo más generoso. Gigante se distingue, dando más días vacacionales, el doble de la paga vacacional, y su propio plan de pensiones. Pero con esa excepción, la paga de Wal-Mart no parece ser muy distinta de la de otras cadenas. Adicionalmente, debido la alta tasa de entrada y salida de personal en el menudeo, la diferencia en días de vacaciones y planes de pensión para empleados con antigüedad sólo afecta a una pequeña porción de la fuerza de trabajo del menudeo. ANTAD estimó el reemplazo de personal en supermercados en 30 por ciento para el tercer trimestre de 2004, lo cual implica una tasa de cambio anual de personal del 120 por ciento .

Cuadro 6
Prestaciones de Wal-Mart comparadas con las de otras cadenas, 2004
Wal-Mart (Léon, Guadalajara) Comercial Mexicana (Léon) Comercial Mexicana (Guadalajara) Soriana (Léon) Gigante (Guadalajara)
Días de paga en el aguinaldo 30 30 30 30 30
Días de vacaciones luego de 2 años 8 8 8 8 10
Paga vacacional como % de la paga normal 25% 25% 30% 25%, a 30% tras 2 años 50%
Plan de pensión aparte de lo debido por ley No No No No Sí
Fuente: Contratos de trabajo colectivo tomados de las Juntas Locales de Conciliación y Arbitración, Guadalajara y León

También cabe notar el hecho, en comparación con Estados Unidos, de que Wal-Mart incluso tenga contratos sindicales en México. De acuerdo con Marco Antonio Torres del Center for Labor Studies (Centro para Estudios del Trabajo), Wal-Mex simplemente “le paga a una organización para negociar contratos de trabajo colectivo que cumplan con las leyes laborales” y “mantiene a la mano los contratos para cumplir con requisitos legales” . Pero de hecho, los sindicatos menudistas en México parecen por lo general ofrecer sólo una protección mínima a sus empelados. Los economistas José Alfonso Bouzas y Mario Vega analizaron los contratos de Gigante y concluyeron que eran sweetheart contracts (contratos de protección) diseñados para proteger a la compañía de una organización sindical seria más que proteger a los trabajadores. En mis entrevistas, los gerentes se refirieron a los sindicatos como “blancos” o incluso “de carta blanca,” y pocos trabajadores sindicalizados (fuera del ISSSTE, que tiene un fuerte sindicato en el sector público) estaban siquiera concientes de que eran representados por un sindicato. Tal como sus políticas de compensación, las relaciones laborales de Wal-Mex parecen ponerlos por completo dentro de la corriente dominante de los menudistas mexicanos.

IV. Conclusiones
Una mirada más cercana al desempeño de Wal-Mart en México indica que no es ni invencible ni excepcionalmente explotativo. Aunque Wal-Mex ha logrado un crecimiento de verdad impresionante desde 1991, este ha dependido de un conjunto específico de circunstancias. La imitación de sus competidores, la polarización del ingreso, y las dificultades económicas que inducen a los consumidores a acercarse al sector informal limitarán los alcances de Wal-Mart de México en el futuro. Ya Wal-Mart ha tropezado en Brasil, Argentina, y el norte de México por causas relacionadas.
La paga de Wal-Mart más o menos iguala o excede aquella de sus competidores; toda paga es menos de dos veces el salario mínimo para empleos que no requieren experiencia. La actitud de la compañía hacia las relaciones laborales también parece comparable a la de otros grandes menudistas. Wal-Mart sí se queda atrás en percepciones suplementarias, pero en la mayoría de los casos las diferencias son pequeñas.
Todo esto no significa que la entrada de Wal-Mart sea por completo benéfica para México. Los críticos denuncian que Wal-Mart lleva a la quiebra a pequeños menudistas, debilitando la solidez de la comunidad en el proceso. La reciente apertura de una tienda de Wal-Mart en la zona arqueológica de Teotihuacán, donde se localizan pirámides de 1500 años de antigüedad, ha cristalizado este tema, uniendo a mercaderes locales, nacionalistas económicos, y preservadores históricos en un intento—ultimadamente fallido—de detener a la tienda. Los críticos también argumentan que Wal-Mart está en el proceso de llevar a la quiebra a muchos pequeños proveedores, llenando el país con importaciones baratas que socavan aún más la producción doméstica, y amenazan la soberanía de México al aumentar el dominio de E.U. sobre la economía mexicana. Pero como ilustra el ejemplo de los niveles de paga, el tema clave puede que no sea que Wal-Mex esté jugando un papel distintamente negativo, sino más bien que Wal-Mex es representativo de los problemas que caracterizan a gran parte del sector menudista.
Vale la pena tomarse un momento para hacer un balance de los impactos más generales de la modernización del menudeo en México, y en verdad en mucho de América Latina y los países en vías de desarrollo . Hay cierta evidencia de que Wal-Mart y sus competidores han tenido éxito en bajar los precios para los consumidores mexicanos. “Una canasta de comida y víveres típicamente cuesta lo mismo que en los Estados Unidos,” de acuerdo al Dallas Morning News . “Por contraste, los mexicanos típicamente pagan más por cualquier cosa desde llamadas telefónicas hasta servicios bancarios por computadora.” Mientras que dicho tipo de evidencia anecdótica abunda, es más difícil detectar un efecto de la modernización del menudeo en el nivel general de los precios. Tomando septiembre del 1997, el mes en que Wal-Mart adquirió Cifra, como un probable punto de partida para un “efecto Wal-Mart,” hallamos que los precios de la comida, bebida, y el tabaco crecieron al 99 por ciento de la tasa de incrementos de precios promedio de 1997 a 2004. Esto se compara con 96 por ciento durante 1990-97, y 94 por ciento en los 1980s .
El otro lado de la moneda en cuanto al impacto a los consumidores es que los gigantes del menudeo han reemplazado pequeños negocios con otros más grandes, moviendo a trabajadores de las filas de los que son sus propios jefes, familiares, y vecinos, a empleados de grandes organizaciones. La reestructuración del menudeo ha desencadenado dos olas de tal asalariamiento, una en el menudeo mismo y otra entre las industrias que le proveen. Simultáneamente, México y muchos otros países del sur global han quitado las protecciones comerciales para dichos proveedores industriales, exponiéndolos a la competencia global.
Sin lugar a duda, la transición subsiguiente ha sido dolorosa para los dueños de negocios pequeños. “Todos los menudistas en el centro están en crisis,” se lamentó una mujer cuya familia ha manejado un puesto de venta de ropa en el mercado municipal de León por dos generaciones. “Es el resultado de tantos negocios nuevos—negocios mexicanos, negocios extranjeros, por ejemplo Wal-Mart, Soriana, y Ley [una cadena regional grande].” En cuanto a los proveedores, las grandes cadenas pusieron estándares de calidad y consistencia que son difíciles de alcanzar para los pequeños productores. “Ellos querían un suministro constante sin altas ni bajas,” dijo el líder de una cooperativa de verduras guatemalteca acerca de una cadena de supermercados global en su país. “No teníamos la capacidad para hacerlo.” Y para bienes más durables, de acuerdo con el ejecutivo de Ropinta de México, las cadenas globales en busca de precios más bajos están “comprando de China, y eso está llevando a la eliminación de la manufactura en el resto del mundo.”
Para México, en este momento no hay estimados confiables de cómo este cambio afectó a la calidad del trabajo. Aunque los dueños de pequeñas tiendas y negocios tenían estatus de “clase media,” no está claro que en general la paga por hora de estas fuerzas de trabajo excediera la paga actualmente disponible en tiendas y ranchos más grandes. En el caso de los movimientos de la producción de México hacia China, por otro lado, la baja paga motivó estos cambios en primer lugar. Adicionalmente, la disminución de una antes ampliamente dispersa clase media elimina una importante base para construir comunidades estables.
En términos de cantidad de empleos, el ascenso de los grandes menudistas claramente cobró su precio. Dentro del menudeo, las compañías gigantes automatizaron procesos tales como la etiquetación de precios y el manejo de inventarios al mismo tiempo que reemplazaban el servicio de mostrador con autoservicio, disminuyendo dramáticamente la necesidad de empleados. Los menudistas dejaron la compra de bienes a favor de grandes proveedores de fuerte capital o del extranjero por completo.
En el contexto de tales pérdidas de empleos en este sector específico, la diferencia entre una transición difícil y verdaderas dificultades a largo plazo depende del crecimiento general de la economía. Desafortunadamente, el crecimiento económico mexicano no ha sido proporcional al crecimiento de la población. El resultado ha sido la explosión del sector informal, que oficialmente se estima tiene el 28 por ciento de la fuerza de trabajo, aunque muchos investigadores argumentan que la verdadera cifra es de 50 por ciento o más. Irónicamente, el sector informal está concentrado en el menudeo, de manera que las grandes corporaciones menudistas han crecido de la mano junto con ínfimas operaciones de una o dos personas, incluyendo a puestos de la calle y ventas caseras. Una expresión de esta ironía se encuentra en las ventas netas por empleado, la medida estándar de productividad en el menudeo. Las ventas netas por persona subieron de 47,000 en 1989 a 54,000 en 1994 (en pesos de 1999), reflejando los incrementos en la eficiencia. Para 1999 (el año más reciente para el cual hay datos disponibles), sin embargo, las ventas netas por persona habían caído una vez más a 49,000, indicando un descenso en eficiencia general, seguramente debido a la expansión de los negocios marginales .
Así pues, la transformación del menudeo mexicano ha contribuido a la polarización de la economía mexicana, con el empleo en el sector menudista como un foco importante de esta polarización. A su vez, como he argumentado más arriba, esta polarización pone límites a la expansión de Wal-Mart y otros menudistas, ya que los más pobres no se pueden dar el lujo de comprar en los supermercados modernos. Como el líder en la transformación del menudeo en México, es fácil culpar a Wal-Mart, pero los serios problemas en el sector menudista en México y la economía en su conjunto son mucho más amplios y profundos que una compañía sola.

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